7.การบริหารการจัดซื้อจัดหาระดับโลก

Download Document Here :)


Download PowerPoint Here :)

6.การจัดการการผลิตระหว่างประเทศ

6.การจัดการการผลิตระหว่างประเทศ
การผลิตระหว่างประเทศทั้งที่เป็นการผลิตเพื่อส่งออก และการลงทุนการผลิตในต่างประเทศ มีความสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศเป็นอย่างมาก เพราะการผลิตในแหล่งที่มีต้นทุนทรัพยากรการผลิตที่ต่ำกว่าประเทศแม่ ย่อมสร้างความได้เปรียบแก่ธุรกิจ และการเคลื่อนย้ายทรัยพากรโดยเสรีข้ามพรหมแดนจะมีผลให้ผลผลิตรวมของโลกเพิ่มขึ้นตามทฤษฎีของการค้าระหว่างประเทศ

บทบาทของ Global Logistics ที่มีผลกระทบต่อ Production Management
ปัจจุบันการแข่งขันของธุรกิจอุตสาหกรรมได้รุนแรงขึ้น การติดต่อสื่อสารท่โยงใยโลกให้ใกล้กันทำให้ผู้บริโภคได้รับข่าวสารข้อมูลเกี่ยวกับสินค้า และบริการที่หลากหลาย ทำให้ลูกค้ามีทางเลือกมากขึ้น การผลิตจึงต้องพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์ เพิ่มคุณภาพ และพัฒนาสิ่งใหม่ ๆ เพื่อดึงดูดลูกค้าให้ได้มากยิ่งขึ้น การผลิตไม่จำเป็นต้องใช้วัตถุดิบในประเทศที่แพงกว่า ถ้ามีแหล่งทรัพยากรอื่นที่ถูกกว่าเพื่อลดต้นทุนการผลิต ธุรกิจสามารถย้ายฐานการผลิตไปอยู่ในประเทศที่มีค่าแรงงานต่ำกว่า เพื่อลดต้นทุนและเพื่อหลีกเลี่ยงข้อจำกัดของการกีดกันทางการค้า ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจในลักษณะเครือข่าย (Network) ที่เชื่อมโยงกันตั้งแต่ผู้ขาย ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย ผู้ค้าส่ง ผู้ค้าปลีก จนถึงลูกค้าที่เป็นผู้ใช้ การรวมตัวภายในอุตสาหกรรมเดียวกันในรูปแบบพันธมิตรทางกลยุทธ์ (Strategic Alliance) ก่อให้เกิดอำนาจการต่อรองกับลูกค้ามากขึ้น
ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ และการตอบสนองลูกค้าเฉพาะราย (Customization) แพร่หลายมากขึ้น ลูกค้าเริ่มต้องการสินค้า และบริการที่ตอบสนองความต้องการเฉพาะแบบที่ไม่ซ้ำใคร การผลิตจึงมีแนวโน้มการผลิตต่อ Lot ลดน้อยลง ทำให้ต้องหาวิธีที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ให้ดึงดูดลูกค้าอยู่เสมอ เพื่อให้ทันกับวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ที่สั้นลง และความก้าวหน้าในเทคโนโลยีการผลิตล้วนมีผลต่อคุณภาพ และต้นทุนของการผลิตเป็นอย่างมาก

ความหมายของการบริหารการผลิต
เป็นการบริหารจัดการเพื่อแปรสภาพปัจจัยนำเข้าให้กลายเป็นผลผลิตที่มีมูลค่ามากกว่าปัจจัยนำเข้า โดยมีองค์ประกอบต่าง ๆ ภายในกระบวนการผลิต


หน้าที่ในการบริหารการผลิต
เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเพิ่มผลผลิต คุณภาพ ต้นทุน และการส่งมอบ ซึ่งถือเป็นวัตถุประสงค์หลัก ดังนั้นผู้ที่ทำหน้าที่ในการบริหารการผลิตต้องมีหน้าที่ดังนี้
- กำหนดกลยุทธ์การผลิต เพื่อให้สอดคล้องกับองค์กรรวมทั้งฝ่ายผลิต
- กำหนดปรัชญา และระบบการผลิตรวมถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการดำเนินงาน ต้องมีการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด รู้จักเอาเทคโนโลยี และวิธีการที่ทันสมัยมาใช้
- การพยากรณ์การผลิต เพื่อวางแผนเชิงปริมาณในกิจกรรมอื่นต่อไป
- การวางแผนกำลังการผลิต เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้ใช้ได้อย่างคุ้มค่า
- การวางแผนการผลิตรวม เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้ใช้ได้อย่างคุ้มค่า และเพื่อให้ได้ผลผลิตตามที่ต้องการ
- การบริหารของคงคลัง ต้องมีการจัดการให้อยู่ในระดับที่เหมาะสม
- การเลือกทำเลที่ตั้ง เนื่องจากหากเลือกทำเลที่ตั้งที่ไม่เหมาะสมจะเป็นสาเหตุของต้นทุนอื่น ๆ ตามมา
- การวางผังโรงงาน เพื่อให้งานไหลอย่างคล่องตัว ลดความสูญเสีย สามารถตรวจสอบ และติดตามได้ง่ายที่สุด
- การจัดตารางการผลิต เพื่อความสะดวกของผู้ปฏิบัติว่าในแต่ละช่วงเวลาต้องมีการผลิตอะบ้าง จำนวนเท่าไหร่
- การบริหารแรงงานการผลิต เพื่อให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีคุณภาพชีวิตที่ดี
- การบริหารการขนส่งวัสดุ การนำเอาวัตถุดิบจากผู้ผลิตภายนอกเข้าสู่กระบวนการผลิตจนเป็นสินค้า และทำการจัดส่งไปยังผู้ซื้อ
- การบำรุงรักษาเครื่องจักรและอุปกรณ์ เพื่อป้องกันไม่ให้เครื่องจักรเสียหายขณะกำลังทำการผลิตโดยต้องคำนึงถึงต้นทุนการซ่อมแซมอีกด้วย

ประเภทของการผลิต แบ่งตามลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์
- การผลิตตามคำสั่งซื้อ (Made-to-Order) เป็นการผลิตที่จะเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการของลูกค้าแต่ละราย การเตรียมการผลิต และวัตถุดิบที่ต้องการใช้ตลอดจนกระบวนการผลิตจึงไม่สามารถคาดเดาล่วงหน้าได้ เครื่องจักร และอุปกรณ์การผลิตต้องใช้แบบอเนกประสงค์ แรงงานต้องมีความสามารถ และมีความชำนาญหลายด้าน เพื่อทำการผลิตสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้
- การผลิตเพื่อรอการจำหน่าย (Mode-to-Stock) เป็นการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณลักษณะ และมาตรฐานเดียวกันตามความต้องการของลูกค้าที่เป็นกลุ่มใหญ่ การจัดหาวัตถุดิบ และการเตรียมการผลิตสามารถทำได้ล่วงหน้าได้ เครื่องจักร และอุปกรณ์การผลิตใช้แบบเฉพาะด้าน แรงงานถูกอบรมมาเป็นพิเศษเพื่อทำงานที่ได้รับมอบหมายโดยเฉพาะ
- การผลิตเพื่อรอคำสั่งซื้อ (Assembly-to-Order) เป็นการผลิตชิ้นส่วนเพื่อประกอบเป็นสินค้าสำเร็จรูปได้หลายชนิด ซึ่งชิ้นส่วนเหล่านั้นจะมีลักษณะแยกออกเป็นส่วนจำเพาะ หรือโมดูล โดยจะผลิตแต่ละโมดูลรอไว้ก่อน เมื่อได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าจึงทำการประกอบเป็นสินค้าตามลักษณะที่ลูกค้าต้องการ

ประเภทของการผลิตแบ่งตามลักษณะของระบบการผลิต และปริมาณการผลิต
- การผลิตแบบโครงการ (Project Manufacturing) เป็นการผลิตสินค้าที่มีขนาดใหญ่ราคาแพง และมีลักษณะเฉพาะตามความต้องการของลูกค้าแต่ละราย การผลิตแบบโครงการมักมีปริมาณการผลิตต่อครั้งน้อยมาก หรือผลิตครั้งละชิ้น และใช้เวลานาน เครื่องมือที่ใช้จึงต้องเป็นแบบอเนกประสงค์ซึ่งเคลื่อนย้ายได้ง่าย และคนงานต้องสมามารถทำงานได้หลายอย่าง จึงต้องใช้แรงงานฝีมือที่ผ่านการอบรมมาเป็นอย่างดี
- การผลิตแบบไม่ต่อเนื่อง (Job Shop หรือ Intermitten Production) เป็นการผลิตสินค้าที่มีลักษณะหลากหลายตามความต้องการของลูกค้า โดยมีปริมาณการผลิตต่อครั้งเป็น Lot มีการเปลี่ยนสินค้าที่ผลิตค่อนข้างบ่อย สินค้ามีมาตรฐานไม่สูงมาก เครื่องจักรและอุปกรณ์ต่าง ๆ จะถูกรวมกันตามหน้าที่การใช้งานไว้ในสถานีการผลิตแยกเป็นหมวดหมู่ตามส่วนต่าง ๆ ของผังโรงงาน การเดินเครื่องจักรแต่ละครั้งจะเป็นการผลิตสินค้าชนิดหนึ่งจนได้ปริมาณตามที่ต้องการแล้วจึงเปลี่ยนไปผลิตสินค้าชนิดอื่นโดยใช้เครื่องจักรชุดเดิม
- การผลิตแบบไหลผ่าน หรือการผลิตตามสายการประกอบ หรือการผลิตแบบซ้ำ (Line-Flow or Assembly or Repetitive Production) เป็นการผลิตสินค้าที่เหมือนกันในปริมาณมาก การผลิตแบบไหลผ่านจะมีเครื่องจักร และอุปกรณ์เฉพาะของแต่ละสินค้าแยกกัน โดยไม่มีการใช้เครื่องจักรร่วมกัน ดังนั้นเครื่องจักรที่ใช้จึงเป็นแบบเฉพาะงานเพื่อให้ได้ผลผลิตที่รวดเร็ว และปริมาณมาก ๆ
- การผลิตแบบต่อเนื่อง (Continuous Process or Continuous Flow Production) เป็นการผลิตสินค้าชนิดเดียวในปริมาณมาก ๆ อย่างต่อเนื่องโดยใช้เครื่องจักรเฉพาะอย่าง
- การผลิตแบบเซลลูลาร์ (Cellular Manufacturing) การผลิตแบบเซลลูลาร์ในระบบการผลิตแบบพอเหมาะ จะทำให้ฝ่ายผลิตมีความยืดหยุ่นต่อปริมาณ และรูปบบผลิตภัณฑ์ เพื่อปรับให้เข้ากับความต้องการอันหลากหลายของลูกค้า โดยสามารถเพิ่ม หรือลดคงงานในเซลล์ตามปริมาณความต้องการสินค้าของลูกค้าได้
- ระบบการผลิตแบบเป็นงวด (Batch System) การผลิตแบบนี้เป็นที่นิยมของ SMEs และเป็นระบบการผลิตแบบดั้งเดิม โดยพยายามที่จะประมาณความต้องการของลูกค้าล่วงหน้าเป็นเวลาหลายเดือน มีเวลาในการปรับตั้งเครื่องจักรหรือระบบแบบคงที่ สินค้าจะถูกผลิตงวดละมาก ๆ ตามปริมาณ EOQ ที่คำนวณไว้ เป้าหมายของระบบการผลิตแบบนื้คือการผลิตเต็มความสามารถของเครื่องจักรอย่างต่อเนื่อง เมื่อแผนกหนึ่งได้ผลิตชิ้นส่นตามจำนวนที่ตั้งไว้เสร็จแล้วจึงถูกส่งไปยังแผนกถัดไป ทำให้มีจำนวนชิ้นงานคงค้างระหว่างการผลิต (Work in Process) สะสมอยู่เป็นจำนวนมาก สินค้าสำเร็จรูปที่ผลิตเสร็จจะถูกเก็บไว้ในคลังสินค้าขนาดใหญ่ ซึ่งจะเก็บสินค้าไว้จนกว่าจะมีคำสั่งซื้อออกไป หากสินค้าคงคลังลดลง หรือไม่เพียงพอต่อความต้องการของลูกค้า หรือสินค้าไม่เป็นไปตามความต้องการของลูกค้า หรือของตลาด สินค้าเหล่านี้จะไร้ประโยชน์ทันที

กลยุทธ์การผลิตระหว่างประเทศ
บริษัทต่าง ๆ ที่ดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศมักมีการกำหนดกลยุทธ์ในด้านการผลิตโดยมุ่งเน้นเป้าหมายดังต่อไปนี้
- ประสิทธิผลด้านความประหยัด ได้แก่การลดต้นทุนการผลิตต่าง ๆ โดยผ่านการจัดซื้อจัดหาวัตถุดิบที่มีต้นทุนต่ำ การใช้แรงงานในประเทศที่มีค่าแรงไม่สูง แต่มีระดับของทักษะ และฝีมือที่สามารถยอมรับได้
- การเป็นที่พึ่งพาอาศัยได้ คือระดับของความไว้วางใจในสินค้าของบริษัทในด้านการส่งมอบ และรักษาราคา
- การมีระดับคุณภาพที่ดีทั้งในเชิงปริมาณและในเชิงคุณภาพ
- มีความยืดหยุ่นในการผลิต สามารถที่จะผลิตสินค้าได้หลากหลาย มีการปรับปริมาณการผลิตได้อย่างเหมาะสมกับความต้องการของตลาด
- นวัตกรรม หมายถึงความสามารถที่จะพัฒนาแนวคิด หรือคิดค้นสินค้าใหม่ เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด

การดำเนินงานการผลิตระหว่างประเทศ
ต้องศึกษาเกี่ยวกับปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
- การเลือกทำเลที่ตั้ง และกำหนดขนาดของสิ่งอำนวยความสะดวกที่เหมาะสมต่อการผลิต
- การเลือกชนิดของกระบวนการผลิตตามความได้เปรียบ เปรียบเทียบที่จะทำให้ต้นทุนการผลิตในประเทศนั้นต่ำกว่าที่อื่น
- การควบคุมการผลิต
- การเลือกระดับของ Vertical Integration หรือ Outsourcing ของแต่ละโรงงานเพื่อที่จะสามารถป้อนวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการได้อย่างต่อเนื่อง
- การประสานงานกันของหน่วยงานวิจัย และพัฒนาในการสร้างสรรค์นวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง
- การถ่ายโดนเทคโนโลยีเพื่อนำมาใช้ในการผลิตจากบริษัทแม่

วัตถุประสงค์ และแนวนโยบายการผลิตระหว่างประเทศ
แบ่งออกเป็น 5 ประการหลัก คือ
- ดำเนินการผลิตในประเทศแม่แล้วทำการส่งออกสินค้าไปจำหน่ายยังตลาดต่างประเทศที่มีความต้องการอย่างกว้างขวาง
- การสร้างฐานการผลิตในแต่ละท้องถิ่นเพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะของแต่ละประเทศ
- การรวมนำแนวคิดแบบสากล และส่วนท้องถิ่นเข้าไว้ด้วยกัน
- การประสานมุมมองแบบสากล
- การสร้างศูนย์กลางของการผลิตซึ่งเกิดขึ้นในทำเลที่ตั้งต่าง ๆ โดยมิได้คำนึงถึงความใกล้ชิดกับตลาดท้องถิ่นต่าง ๆ แต่มุ่งหวังประโยชน์จากความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้านั้น ๆ

วัตถุประสงค์ในกลยุทธ์การผลิตมีอยู่ 3 ประการคือ
- Technology – Driven Strategy เป็นการกำหนดที่ตั้งโรงงานที่อยู่ใกล้ตลาดขนาดใหญ่ และในประเทศที่มีรายได้สูงโดยบริษัทแม่จะทำการตัดสิน
- Marketing – Intensive Strategy เป็นการกำหนดให้โรงงานตั้งใกล้กับตลาดท้องถิ่น และอยู่ในความดูแลของท้องถิ่นนั้น ๆ
- Low – Cost Strategy เป็นการผลิตซึ่งมีจำนวนการผลิตที่มาก เพื่อลดต้นทุนต่อหน่วย และมีค่าแรงงานที่ต่ำ

จากวัตถุประสงค์ทั้ง 3 ประการ บริษัทข้ามชาติจะมีทางเลือกในการสร้างฐานการผลิตอยู่ 4 ทางเลือกคือ
- การผลิตที่โรงงานแห่งเดียว แล้วจึงทำการส่งไปยังที่ต่าง ๆ ทั่วโลก
- การผลิตเฉพาะกลุ่มของสินค้า โดยใช้ขั้นตอนการผลิตเฉพาะของแต่ละโรงงาน แล้วขายให้แก่ทุกตลาดทั่วโลก
- การใช้โรงงานผลิตหลายแห่งที่มีสินค้า หรือกระบวนการเหมือนกันทุกแห่ง เพื่อกระจายตลาดอย่างทั่วถึง
- การมีโรงงานผลิตชิ้นส่วนหลายแห่ง แล้วแลกเปลี่ยนชิ้นส่วนระหว่างกัน เพื่อให้ทุกแห่งสามารถประกอบเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้แก่ตลาดในท้องถิ่นนั้น ๆ

ปรัชญา และกลยุทธ์ที่ใช้ในระบบการผลิต
ระบบการผลิตที่ต่างกัน รวมไปถึงโอกาสที่จะเกิดความสูญเสียประเภทต่าง ๆ นั้นแตกต่างกัน จำเป็นต้องศึกษา และทำความเข้าใจปรัชญา และระบบการผลิตประเภทต่าง ๆ เพื่อเป็นพื้นฐานในการเลือกใช้ และออกแบบระบบการผลิตให้เหมาะสมกับองค์การต่อไป

การสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิต (Economy of Scale)
การผลิตคราวละมาก ๆ สามารถสร้างความได้เปรียบด้วยขนาดของการผลิตโดยที่การสั่งวัตถุดิบคราวละมาก ๆ ทำให้ได้วัตถุดิบในราคาที่ถูกลง และมีการวางแผนการผลิตที่ง่าย เนื่องจากมีการปรับเปลี่ยนผังของการผลิตค่อนข้างน้อย
ภายในกรอบความคิดของระบบการผลิตแบบคราวละมาก ๆ ฝ่ายการตลาดจะพยากรณ์ความต้องการสินค้าไว้สูงสุดในระยะยาว และวางแผนความต้องการวัสดุสำหรับอนาคต การคงคลังวัตถุดิบ และสินค้าจึงมีความยุ่งยาก และมีค่าใช้จ่ายในการเก็บสินค้าคงคลังสูงตามไปด้วย
การผลิตคราวละมาก ๆ แต่ละขั้นตอนจะทำการผลิตชิ้นงานจำนวนมาก ๆ ถ้ามีปัญหาอะไรเกิดขึ้นจะยากที่จะมองเห็น และรับรู้ได้โดยง่าย กว่าจะพบปัญหามักจะล่วงเลยการผลิตไปแล้วอย่างน้อย 1 ชุดการผลิต (Batch) ซึ่งหมายความว่าอาจจะเสียทั้งชุด หรือนำกลับมาแก้ไขในส่วนที่เสียหายทั้งชุดก็เป็นได้
ดังนั้นจะเห็นว่าการผลิตคราวละมาก ๆ ถึงแม้จะมีความได้เปรียบในเรื่องส่วนลดของวัตถุดิบ หรือชิ้นส่วนในปริมาณมาก ๆ มีการวางการผลิตที่ง่ายกว่าเนื่องจากมีการปรับเปลี่ยนผังน้อยมาก แต่จะมีต้นทุนแฝงอยู่ในรูปแบบของสินค้าที่มีการผิดพลาด และวัสดุคงคลัง รวมทั้งอาจจะเกิดการสับสนในการควบคุมกระบวนการผลิตเนื่องจากงานระหว่างกระบวนการจำนวนมาก

การสร้างความได้เปรียบโดยการกำจัดความสูญเสีย (Waste – free Production)
- การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just-In-Time : JIT)
เพื่อตอบสนองปรัชญาในการผลิตที่มุ่งเน้นการกำจัดความสูญเสีย หรือกิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าต่าง ๆ ออกจากกระบวนการ และลดความสูญเสียที่มาจากการคงคลัง และลดงานระหว่างกระบวนการอันเป็นข้อเสียของการผลิตคราวละมาก ๆ
วัตถุประสงค์ของการผลิตแบบ JIT
o ควบคุมวัสดุคงคลังให้อยู่ในระดับที่น้อยที่สุด หรือให้เท่ากับศูนย์
o ลดระยะเวลารอคอยในกระบวนการผลิต
o ขจัดปัญหาของเสียที่เกิดขึ้นจากการผลิต
o ขจัดความสูญเปล่าในการผลิต ดังนี้
§ การผลิตมากเกินไป
§ การรอคอย : วัสดุ หรือข้อมูลข่าวสารหยุดนิ่ง หรือเคลื่อนไหวไม่สะดวก
§ การขนส่ง : มีการขนย้ายในระยะทางที่มากเกินไป
§ กระบวนการผลิตที่ขาดประสิทธิภาพ
§ การมีวัสดุ หรือสินค้าคงคลัง
§ การเคลื่อนไหว : มีการเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็นของผู้ปฏิบัติงาน
§ การผลิตของเสีย หรือของที่ไม่มีคุณภาพ

ผลกระทบจากการผลิตแบบ JIT
o ปริมาณการผลิตขนาดเล็ก : ระบบ JIT จะพยายามลดสินค้าคงคลังลงให้น้อยที่สุด จึงสามารถผลิตได้ตามปริมาณที่ต้องการเท่านั้น
o ระยะเวลาการติดตั้ง และการดำเนินงานสั้น : ผลจากการลดขนาดของการผลิตให้เล็กลงทำให้ฝ่ายผลิตต้องเพิ่มความถี่ในการจัดการขึ้น ดังนั้นกระบวนการผลิตจึงต้องลดเวลาการติดตั้งให้สั้นลง เพื่อไม่ให้เกิดความว่างเปล่าของพนักงาน และเครื่องจักร
o วัสดุคงคลังในระบบการผลิตลดลง : ระบบ JIT มีนโยบายที่จะขจัดวัสดุคงคลังสำรองออกไปจากกระบวนการผลิตทั้งหมด
o สามารถควบคุมคุณภาพสินค้าได้อย่างทั่วถึง

ประโยชน์ที่ได้จากการผลิตแบบ JIT
o ยกระดับคุณภาพสินค้าให้สูงขึ้น และลดของเสียจากการผลิตให้น้อยลง
o ตอบสนองความต้องการของตลาดได้อย่างรวดเร็ว
o คนงานมีความรับผิดชอบต่องานของตนเอง และงานส่วนรวมมากขึ้น

การผลิตแบบ JIT แม้จะช่วยลดความสูญเสียอย่างที่เคยพบในการผลิตคราวละมาก ๆ แต่การผลิตแบบ JIT จะมีปัญหาตรงที่ต้องคอยปรับตั้งกระบวนการ และมีการวางแผนการผลิตอยู่เสมอ รวมทั้งต้องมีการบริหารความร่วมมือจาก Supplier อีกด้วย ซึ่งโดยสรุปการผลิตแบบ JIT ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างจากการผลิตคราวละมาก ๆ ดังนี้
o ต้องมีการจัดสมดุลสายการผลิต สามารถรองรับการผลิตที่หลากหลายได้
o ต้องลด หรือกำจัดเวลาที่ใช้ในการตั้งเครื่องเมื่อเปลี่ยนรุ่นการผลิต
o ต้องลดขนาดการผลิต และการสั่งซื้อในแต่ละครั้ง
o ต้องลดเวลาการผลิต และการส่งมอบ โดยต้องอาศัยความร่วมมือ และการติดต่อประสานงานที่ดีจากผู้ผลิตภายนอก
o ต้องมีการบำรุงรักษาเครื่องจักรเชิงป้องกัน เพื่อให้มีความพร้อมตลอดเวลา
o ต้องมีแรงงานที่มีทักษะหลากหลาย
o ต้องมี Supplier ที่เชื่อถือได้
o ต้องขนถ่ายชิ้นงานระหว่างผลิตคราวละน้อย ๆ หรือถ้าเป็นไปได้คราวละ 1 หน่วย เพื่อลดปริมาณงานระหว่างกระบวนการ



- การผลิตแบบ Lean (Lean Production)
เป็นกระบวนการจัดการที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมการผลิตรถยนต์ แต่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ในอุตสาหกรรมต่าง ๆ ได้ โดยเน้นการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า การลดความสูยเสียที่เกิดขึ้น ประกอบกับการพิจารณาหาทางเพิ่มคุณค่าของกิจกรรมในกระบวนการ เพื่อให้ได้สินค้าที่มีคุณภาพดีที่สุด มีต้นทุนต่ำสุด และใช้เวลาการผลิตน้อยที่สุด
แนวคิดของการผลิตแบบลีน (Lean Thinking)
การผลิตแบบลีน คือวิธีการที่มีระบบแบบแผนในการระบุ และกำจัดความสูญเสีย หรือสิ่งที่ไม่เพิ่มคุณค่าภายในกระแสคุณค่าของกระบวนการ โดนอาศัยการดำเนินตามจังหวะความต้องการของลูกค้าด้วยระบบดึง* ทำให้เกิดการไหลอย่างต่อเนื่อง ราบเรียบ และทำการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างคุณค่าให้แก่ระบบอยู่เสมอ โดยแบ่งเป็นขั้นตอนหลัก 5 ขั้น
1. ระบบคุณค่า (Value) ของสินค้า และบริการในมุมมองของลูกค้า ทั้งลูกค้าภายใน และภายนอก
2. สร้างกระแสคุณค่า (Value Stream) ในทุก ๆ ขั้นตอนการดำเนินการ ตั้งแต่การออกแบบ การวางแผนและการผลิตสินค้า การจำหน่าย เพื่อพิจารณาว่ากิจกรรมใด ๆ ที่ไม่เพิ่มคุณค่า และเป็นความสูญเปล่า
3. ทำให้กิจกรรมต่าง ๆ ที่มีคุณค่าเพิ่ม ดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง (Flow) โดยปราศจากการติดขัด การอ้อม การย้อนกลับ การรอคอย หรือการเกิดของเสีย
4. ใช้ระบบดึง (Pull) โดยให้ความสำคัญเฉพาะสิ่งที่ลูกค้าต้องการเท่านั้น
5. สร้างคุณค่า และกำจัดความสูญเปล่า (Perfection) โดยค้นหาส่วนเกินที่ถูกซ่อนไว้ ซึ่งเป็นความสูญเปล่า และกำจัดต่อไปอย่างต่อเนื่อง

(ระบบดึง หมายถึง ระบบที่กระบวนการถัดไปเป็นผู้ดึงชิ้นงานจากกระบวนการก่อนหน้าเมื่อมีความต้องการ จากนั้นกระบวนการก่อนหน้าจะผลิตชิ้นงานชดเชยเท่ากับปริมาณงานที่ถูกดึงไป)

จะสังเกตเห็นว่า ทั้งระบบการผลิตแบบ JIT และ ลีน ต่างก็มีปรัชญาในการผลิตที่เหมือนกันคือ มุ่งกำจัดความสูญเสียที่เกิดขึ้นในกระบวนการผลิตหากทำการผลิตคราวละมาก ๆ แต่การผลิตทั้งสองวิธีต่างก็มีความสูญเสียในเรื่องของเวลาในการปรับตั้งอุปกรณ์ เครื่องจักร เนื่องจากการเปลี่ยนรุ่นการผลิต และยังคงมีความยุ่งยากในเรื่องของการวางแผนการผลิต รวมถึงการควบคุม Supplier อีกด้วย

ระบบคัมบัง (Kanban System)
ถือว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นเพื่อช่วยให้การทำงานมีการประสานงานที่ดีขึ้น และมีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น ระบบคัมบังของโตโยต้าใช้แผ่นกระดาษเพื่อเป็นสัญลักษณ์เพื่อเป็นสัญญาณแสดงความต้องการให้มีการ “ส่ง” ชิ้นส่วนเพิ่มเติม และใช้แผ่นกระดาษเดียวกัน หรือที่มีลักษณะเหมือนกัน เพื่อเป็นสัญญาณความต้องการให้ “ผลิต” ชิ้นส่วนเพิ่ม(Production Kanban : P-Card) ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะที่ใส่วัตถุดิบ หรือระบบบัตรสองใบโดยมีเกณฑ์สำหรับการดำเนินงานดังต่อไปนี้
- ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ
- หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่ายชิ้นส่วนจากหน่วยผลิตโดยระบบดึง
- ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคำสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะจากช่องเก็บ
- ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้อง และมีคุณภาพดีเท่านั้น
- ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้นที่จะถูกส่งไปยังสายการผลิต
- ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินกว่าคำสั่งการผลิตที่ได้บันทึกลงใน P-Card และวัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่มากเกินกว่าจำนวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงใน P-Card

การวางแผน และการควบคุมการผลิต
การวางแผนการผลิต คือการเตรียมวิเคราะห์งานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้า หรือบริการ โดยศึกษาขั้นตอนการผลิตตั้งแต่แรกเริ่มจนสิ้นสุดการผลิต รวมถึงอุปกรณ์ เครื่องจักรในการผลิตต่าง ๆ ที่จำเป็นต้องใช้ในการผลิต เพื่อให้เกิดผลผลิตที่มีประสิทธิภาพ
การควบคุมการผลิต คือ การติดตาม และควบคุมกิจกรรมต่าง ๆ ที่ได้วางแผนการผลิตไปแล้วนั้น เพื่อให้ได้เป้าหมายตามที่ต้องการ

ขอบเขตของการวางแผน และการควบคุมการผลิต
จะครอบคลุมกิจกรรมต่าง ๆ ดังต่อไปนี้
- งานคาดคะเนยอดความต้องการสินค้า
- งานวางแผน ประกอบด้วย การวางแผนวัตถุดิบต่าง ๆ การวางแผนกำลังคน การวางแผนการใช้เครื่องจักร
- งานควบคุมการผลิต ได้แก่การจ่ายงาน การติดตามผลงาน และการเร่งงาน การหาเวลามาตรฐานการผลิต การควบคุมต้นทุนการผลิต ข้อมูลการผลิต และการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าตามที่กำหนด

ปัจจัยที่มีผลต่อการวางแผน และควบคุม
- การพยากรณ์ยอดขาย ถือเป็นหัวใจสำคัญของการวางแผน
- รูปแบบของผลิตภัณฑ์ ยิ่งมีความซับซ้อนสูง จะยิ่งมีขั้นตอนการผลิตมาก
- การเปลี่ยนแปลงความต้องการผลิตภัณฑ์ตามฤดูกาล ต้องมีการวางแผนที่รอบคอบเพื่อให้เพียงพอต่อความต้องการ
- วิธีการผลิต เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการควบคุม

วัตถุประสงค์ในการควบคุมปริมาณการผลิต
เพื่อทำให้การผลิต และการบริการสามารถเสร็จทันตามกำหนดเวลาในปริมาณที่กำหนดตามแผนการผลิต

เทคนิคที่ใช้ในการควบคุม
เทคนิคที่เป็นที่รู้จัก และนิยมใช้คือ
- แผนภูมิแกนต์ (Gannt Chart)
- เทคนิคของเส้นดุยลภาพ (Line of Balance Technique)
- การควบคุมปัจจัยเข้าและผลได้

ขั้นตอนในการควบคุมตามตารางการผลิต
การติดตามผล และรายงานความก้าวหน้าของงาน เพื่อให้เจ้าของ หรือผู้ควบคุมงานสามารถมองเห็นผลงานที่ทำได้อย่างชัดเจน จะทำให้ทราบถึงความก้าวหน้าของงานที่ทำได้เมื่อเทียบกับงานที่วางไว้ ซึ่งงานต่าง ๆ จะเป็นไปตามแผนได้นั้นขึ้นอยู่กับระบบการควบคุมที่ดี เพื่อทำหน้าที่ติดตาม และตรวจสอบความก้าวหน้าของการทำงาน

การควบคุมด้วยแผนภูมิแกนต์ (Gantt Chart)
เป็นแผนภูมิที่ใช้แสดงความก้าวหน้าของงาน จะใช้ในการกำหนดรายละเอียดตารางการทำงาน และเป็นเครื่องมือในการติดตามความก้าวหน้าของแผนการที่วางไว้อีกด้วย
การรายงานความก้าวหน้าของงาน จะแสดงให้เห็นถึงสภาพการทำงานในขณะใดขณะหนึ่งเท่านั้น เมื่อเวลาล่วงเลยไปจะต้องมีการปรับปรุงตารางให้เป็นปัจจุบันอยู่เสมอ ดังนั้นจึงเห็นว่าแผนภูมิแกนต์จะใช้รายงานความก้าวหน้าของการทำงานในขณะใดขณะหนึ่งเท่านั้น

การควบคุมโดยใช้เทคนิคของเส้นดุยลภาพ (Line of Balance Technique : LOB)
เป็นเทคนิคที่ใช้ตรวจวัดความก้าวหน้าจองงานที่ได้กระทำไปจริงเทียบกับความก้าวหน้าของงานตามเป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ในแผนการผลิต ซึ่งผู้ใช้ต้องกำหนดหาระดับการผลิตของแต่ละขั้นตอนว่า วันใดควรผลิตขั้นตอนใด ปริมาณเท่าใด โดยหาเป็นจำนวนการผลิตสะสมที่เพิ่มขึ้นในแต่ละวัน
ดังนั้นเส้นดุลยภาพ ก็คือเส้นซึ่งแสดงตำแหน่ง หรือปริมาณของงาน ณ กำหนดเวลาที่ต้องการควบคุม เพื่อควบคุมและตรวจวัดความก้าวหน้าของการผลิตที่เกิดขึ้นจริง ว่าสอดคล้องกับตารางการผลิต ณ ตำแหน่งหรือจุดนั้น ๆ หรือไม่
ลักษณะของงานที่จะนำเอาเทคนิคนี้ไปใช้ส่วนมากจะเป็นงานผลิตตามสั่ง หรือมีลักษณะเป็นงานผลิตตามโครงการที่มีขั้นตอนการทำงานซ้ำ ๆ กัน อันเนื่องมาจากต้องการส่วนผลิตสำเร็จรูปนั้นหลายหน่วย

การควบคุมปริมาณงานเข้าและออก (Input – Output Control)
เป็นงานที่มีความสำคัญที่จะทำให้ผู้จัดการฝ่ายผลิตทราบถึงปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นบนหน่วยผลิตนั้น ซึ่งจะมีประโยชน์ในการติดตามความก้าวหน้า และควบคุมปฏิบัติงานของหน่วยผลิตสามารถประเมินได้ตลอดเวลาว่าได้มีการใช้กำลังการผลิตให้เกิดประโยชน์มากน้อยเพียงใด
การวิเคราะห์และรายงานการควบคุมปริมาณงานเข้าและออกของหน่วยผลิตจะทำให้ทราบจำนวนที่ไหลผ่านกระบวนการต่าง ๆ ตามแผนที่วางไว้

5.การจัดการการกระจายสินค้า

5.การจัดการการกระจายสินค้า
การกระจายสินค้าเชื่อมโยงลูกค้าเข้ากับห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งจะเป็นกิจกรรมที่มีผลต่อความภักดีของลูกค้า การกระจายสินค้ามักเกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่าง ๆ ที่หลากหลายกันออกไปตามประเภทของผลิตภัณฑ์และตลาด ช่องทางการตลาดแบบดั้งเดิมจะมีการกระจายสินค้าที่ไม่ขึ้นกับกิจกรรมใด ๆ มีการประสานงานกันอย่างหลวม ๆ ในการส่งมอบสินค้าให้กับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ซึ่งระบบนี้ต้องลงทุนสูงมากกับสินค้าคงคลัง ผลลัพธ์คือต้นทุนของสินค้าคงคลังที่สูงเพิ่มขึ้น
ปัจจุบันนี้ต้องใช้การกระจายสินค้าเพื่อปฏิบัติงานเพิ่มเติมเช่น การจัดเก็บ และรวบรวมสินค้าหรือวัสดุที่ใช้แล้ว ซึ่งจะสร้างแรงกดดันให้กับบริษัทผู้ผลิต และผู้กระจายสินค้ามีการนำเอาระบบโลจิสติกส์มาใช้เพื่อส่งสินค้าแล้วกลับคืนในขั้นตอนต่าง ๆ ตั้งแต่เริ่มบริโภคจนกระทั่งเลิกใช้ผลิตภัณฑ์นั้น ๆ
ในบทนี้จะพิจารณา 6 หัวข้อต่อไปนี้
- ความซับซ้อนของการกระจายสินค้า
- สิ่งแวดล้อมใหม่ที่เกิดขึ้นกับระบบการกระจายสินค้าระดับโลก
- ระบบโลจิสติกส์ของอุตสาหกรรมค้าปลีก
- ประเด็นระหว่างประเทศในการกระจายสินค้า
- การทำธุรกรรมอิเล็กทรอนิกส์และห่วงโซ่อุปทาน
- การใช้โลจิสติกส์เพื่อส่งสินค้าใช้แล้วกลับคืน

ความซับซ้อนของการกระจายสินค้า
แนวคิดในการเชื่อมโยงระหว่างการกระจายสินค้าและห่วงโซ่อุปทานไม่ได้เป็นที่ยอมรับจากนักวิชาการหลาย ๆ ท่าน การกระจายสินค้ามักถูกพิจารณาแยกออกมาต่างหาก อย่างไรก็ตามเมื่อการกระจายสินค้าเชื่อมโยงระหว่างการผลิตกับลูกค้าความสัมพันธ์เช่นนี้ไม่สามารถถูกมองข้ามได้
สถานการณ์บางสถานการณ์ และองค์ประกอบบางประการที่อยู่ภายนอกห่วงโซ่อุปทานจะมีอิทธิพลต่อความต้องการของลูกค้าเช่นฤดูกาล และประเภทแนวโน้มการขายเป็นต้น การผลิตแบบยืดหยุ่นหรือปริมาณการสั่งซื้อ และแรงกดดันเพื่อลดเวลาการประมวลผลซึ่งจะมีอิทธิพลต่อสินค้าคงคลัง และการผลิต
ความซับซ้อนเกิดขึ้นเป็นผลให้อำนาจการต่อรองเปลี่ยนจากผู้ผลิตไปเป็นร้านค้าปลีก การใช้การตลาดเชิงกลยุทธ์จะมีผลต่อกิจกรรมการกระจายสินค้า โดยบริษัทจะต้องทำการตัดสินใจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ และประเภทของลูกค้าโดยเน้นตลาดที่แตกต่างกันตามแต่ละประเภทของลูกค้า ขณะที่สินค้ามีวงเวียนชีวิตสั้น การส่งเสริมการตลาดจะยิ่งมีความจำเป็นขึ้น มีแรงกดดันเกี่ยวกับราคามากขึ้น สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำคือการตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าขั้นสุดท้าย และต้องปกป้องผลกระทบที่เกิดขึ้นอันเนื่องมาจากการมีผลิตภัณฑ์หลากหลายมากเกินไป และความผันผวนของช่องทางการกระจายสินค้าในท้องถิ่น

สิ่งแวดล้อมใหม่ที่เกิดขึ้นกับระบบการกระจายสินค้าระดับโลก
ช่องทางการกระจายสินค้าแบบดั้งเดิม ศูนย์กระจายสินค้าจะได้รับการจัดส่งสินค้าจากส่วนกลาง และส่งต่อไปยังผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีกตามลำดับ ในการดำเนินการที่มีหลายขั้นตอนจำเป็นต้องทำให้แน่ใจว่ามีสินค้าเพียงพอสำหรับผู้บริโภคขั้นสุดท้าย ผลคือระบบมีการตอบสนองที่ช้าทำให้ระดับการให้บริการต่ำ และยิ่งมีระดับความต้องการสูงจะส่งผลให้สินค้าขาดสต๊อก รวมทั้งระดับการหมุนเวียนสินค้าคงคลังต่ำก่อให้เกิดต้นทุนการจัดเก็บที่สูงมากขึ้น
ระบบเก่านี้กำลังจะมีการเปลี่ยนแปลง ซึ่งจะมีความหลากหลายมากขึ้น ทำให้เกิดการบริการที่รวดเร็วขึ้นและมีต้นทุนในเปลี่ยนแปลงที่ลดต่ำลง กสนเก็บสินค้าคงคลังจะถูกเก็บไว้ที่ส่วนกลางโดยมีระดับการจัดเก็บที่น้อยลง ขจัดการสร้างหรือใช้ศูนย์กระจายสินค้าโดยหันมาใช้ศูนย์กระจายสินค้าจากส่วนกลางหรือการกระจายสินค้าโดยตรงไปยังลูกค้า เราจะพิจารณาตัวอย่างจาก 3 อุตสาหกรรมต่อไปนี้คือ

อุตสาหกรรมร้านค้าปลีก
ในปัจจุบันอุตสาหกรรมค้าปลีกมีการพัฒนาการเติบโตเพิ่มมากขึ้น ซึ่งร้านค้าปลีกเหล่านี้จำเป็นต้องมีการสั่งสินค้าเข้าร้านเพิ่มมากขึ้น ทำให้ส่งผลกระทบต่อกิจกรรมการกระจายสินค้า
บริษัทพรอคเตอร์แอนด์แกรมเบิล (P&G) ได้ส่งมอบสินค้ามายังร้านค้าที่เป็น Modern Trade โดยผ่านการจัดส่งจากโรงงานมายังศูนย์กระจายสินค้าของผู้ค้าปลีกโดยใช้ระบบ Cross-Dock หรือจัดส่งให้ผู้ค้าปลีกโดยตรง โดยผ่านทางแนวคิดใหม่เช่น ผ่านทางระบบ VMI เพื่อตอบสนองลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

อุตสาหกรรมสิ่งทอ
ผู้จัดส่งสิ่งทอได้ใช้เทคนิคการตอบสนองที่รวดเร็ว (Quick Response) เพื่อลดช่วงเวลาโดยใช้การสื่อสารข้อมูลที่มีประสิทธิภาพ ความจำเป็นสำหรับคำสั่งซื้อ และการส่งมอบที่รวดเร็วทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายประการไม่เพียงแต่ระดับค้าปลีก แต่ยังรวมไปถึงผู้ผลิต ซึ่งจะต้องมีกระบวนการผลิตที่สั้งลงเพื่อตอบสนองได้ดียิ่งขึ้น

อุตสาหกรรมยานยนต์
ส่วนใหญ่มักมีรูปแบบการเก็บรถยนต์ในจำนวนมาก เพื่อให้ลูกค้าสามารถเลือกแบบ และสีตามที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้นเมื่อมีการผลิตรุ่นใหม่ออกมา ทำให้รถรุ่นเก่าที่ยังอยู่ในสต๊อกตกรุ่นไป ซึ่งในประเทศญี่ปุ่นได้จัดการปัญหาเหล่านี้โดยจะมีการแสดงรถยนต์เพียงไม่กี่แบบ เพื่อใช้เป็นแบบตัวอย่างให้กับลูกค้า หลังจากที่ลูกค้าเลือกแบบแล้ว แบบและสีที่ลูกค้าต้องการจะถูกส่งไปบยังโรงงานเพื่อที่จะผลิตตามความต้องการของลูกค้า โดยจะใช้เวลาส่งมอบไม่เกินสองสัปดาห์ ความพยายามที่จะลดช่วงเวลาในการสั่งซื้อ และส่งมอบรถยนต์มีเป้าหมายเพื่อที่จะตัดสต๊อกส่วนเกินออกไป
การนำ e-Commerce มาใช้เป็นอีกช่องทางหนึ่งซึ่งจะทำให้การสั่งซื้อรถยนต์สามารถทำได้ผ่านทาง Website โดยลูกค้าสามารถเลือกรุ่น และ Option ต่างๆที่ต้องการ
อีกรูปแบบหนึ่งซึ่งจะเป็นปัจจัยที่กระทบต่อการจำหน่ายรถยนต์ คือการจำหน่ายรถยนต์อาจจะไม่ใช่แหล่งสร้างกำไรอีกต่อไป แต่จะเป็นการให้ลูกค้าทำการเช่าซื้อและการให้บริการหลังการขาย ซึ่งอาจจะสร้างกำไรได้มากกว่า

กลุ่มผู้ค้าส่ง
บทบาทของผู้ค้าส่งกำลังจะเปลี่ยนไป ในอุตสาหกรรมอาหาร ผู้ค้าปลีกและผู้ผลิตจะเป็นผู้ดำเนินการศูนย์กระจายสินค้าในการที่จะจัดเก็บแยกประเภทสินค้า และส่งต่อไปยังลูกค้า การขนส่งโดยตรงไปยังผู้จำหน่ายอาจจะถูกเปลี่ยนโดยรวมสินค้าคงคลังไว้ที่ศูนย์กลาง เพื่อดำเนินกิจกรรมทางด้านโลจิสติกส์อื่น ๆ ต่อไป ในขณะที่กลุ่มสินค้าบางประเภทเช่น สินค้าประเภทเวชภัณฑ์ อุปกรณ์สำนักงานและสุขภัณฑ์ ยังจำเป็นต้องใช้ผู้กระจายสินค้าเช่นเดิม

ศูนย์กระจายสินค้า
ศูนย์กระจายสินค้าในอุตสาหกรรมค้าปลีกอาจจะเลือกที่จะจัดเก็บสินค้าคงคลังเพื่อใช้ในการจัดส่งในแต่ละท้องถิ่น การนำเทคนิค Cross-Dock เข้ามาใช้หรือแม้แต่การบรรจุผลิตภัณฑ์ต่าง ๆไว้บน Pallet เพื่อทำการส่งไปยังร้านค้าปลีกต่าง ๆ หรือจะเป็นการนำระบบบริหารคลังสินค้ามาใช้ในการควบคุมสินค้าคงตลัง

ระบบโลจิสติกส์ของอุตสาหกรรมค้าปลีก
เกี่ยวข้องกับระบบการขนส่งและข้อมูลในหลายๆ แง่มุม ระบบการขนส่งที่มีความรวดเร็ว และมีต้นทุนที่ต่ำจะช่วยให้ระบบการเติมเต็มสินค้าทำได้รวดเร็วมากยิ่งขึ้น นอกจากนี้ระบบข้อมูลจะช่วยทำให้ธุรกิจสามารถควบคุมสินค้าคงคลัง กระบวนการสั่งซื้อ และการเคลื่อนย้ายผลิตภัณฑ์ได้อย่างมีประสิทธิภ่าพ

การบูรณาการแนวคิดการกระจายสินค้า
ความสนใจนี้จะแตกต่างกันออกไปขึ้นอยู่กับแต่ละอุตสาหกรรม โดยจะมี 4 ขั้นตอนของการบูรณาการดังนี้
- การควบคุมสโตร์แต่ละแห่ง
- การควบคุมศูนย์กระจายสินค้า
- การควบคุมสำนักงานใหญ่
- ส่งมอบแบบทันเวลาพอดี
รูปแบบต่างๆ เหล่านี้แสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงระบบการเคลื่อนย้ายจากสถานที่ต่าง ๆ มาเป็นการรวมศูนย์ที่ใดที่หนึ่ง การสร้างความสัมพันธ์กับผู้จัดส่งสินค้าและผู้ให้บริการโลจิสติกส์ เชื่อมโยงเข้ากับเครือข่ายของศูนย์กระจายสินค้าโดนประสานเข้ากับระบบการขนส่ง ปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจะถูกนำไปแก้ปัญหาร่วมกัน ซึ่งแตกต่างจากรูปแบบเดิม ๆ ที่มักจะเผชิญหน้ากัน

การเปลี่ยนแปลง และเครือข่ายการจัดส่งสินค้า
ประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจในเรื่องเครือข่ายการกระจายสินค้า การใช้แนวคิดเกี่ยวกับต้นทุนรวมของการกระจายสินค้าควรเป็นคำตอบในการระบุ และอธิบายจำนวนของศูนย์กระจายสินค้า ซึ่งต้องพิจารณาควบคู่กับคุณภาพของการให้บริการด้วย
ต้นทุนต่าง ๆ ที่รวมเข้ากับต้นทุนการกระจายสินค้ามีดังนี้คือ
- ต้นทุนการขนส่ง
- ต้นทุนสินค้าคงคลัง
- ต้นทุนในการบริหารคลังสินค้า
- ต้นทุนในการให้บริการ

ต้นทุนการขนส่งแบ่งได้เป็น 2 ส่วนหลัก ๆ คือ ระบบขนส่งแบบปฐมภูมิซึ่งจะทำการขนส่งสินค้าจากโรงงานไปยังศูนย์กระจายสินค้า และระบบขนส่งแบบทุติยภูมิซึ่งจะทำการขนส่งสินค้าจากศูนย์กระจายสินค้าไปยังลูกค้า ซึ่งต้นทุนแบบปฐมภูมิจะลดน้อยลงเมื่อมีศูนย์กระจายสินค้าลดลง ในทางตรงกันข้ามต้นทุนแบบทุติยภูมิกลับมีค่าเพิ่มขึ้นเนื่องจากต้องใช้ปริมาณรถในการขนส่งสินค้าเพิ่มขึ้น
ต้นทุนสินค้าคงคลังจะรวมถึงต้นทุนที่ใช้ในการเคลื่อนย้าย และต้นทุนที่ใช้ในการจัดเก็บสินค้าคงคลัง
ต้นทุนในการบริหารคลังสินค้า จะรวมต้นทุนคงที่ต่าง ๆ เช่นอาคาร รถบรรทุก และอุปกรณ์ต่าง ๆ การนำเอาศูนย์กระจายสินค้าแบบรวมศูนย์มาใช้จะช่วยให้องค์กรนั้นสามารถลดต้นทุนของสิ่งก่อสร้างให้ต่ำลง นอกจากนี้การใช้ระบบอัตโนมัติในการดำเนินการจะทำให้เกิดการประสานงาน และการควบคุมที่ง่ายยิ่งขึ้น ดังนั้นต้นทุนสำหรับศูยน์กระจายสินค้าจะลดลงเมื่อมีจำนวนของศูนย์กระจายสินค้าลดน้อยลง


ตลาดระหว่างประเทศ
มีหลายประเด็นในการดำเนินธุรกิจระหว่างประเทศมีอิทธิพลกับการกระจายสินค้าซึ่งควรได้รับการแก้ไข สิ่งหนึ่งคือการเปรียบเทียบระหว่างบทบาทในการควบคุมองค์กรในระดับโลก หรือภูมิภาคต่าง ๆ และการควบคุมในแต่ละประเทศ รวมทั้งประเด็นที่ว่าผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ ควรจะเน้นในระดับท้องถิ่น หรือในระดับโลก เพราะการมุ่งเน้นในระดับใดระดับหนึ่งจำเป็นต้องกำหนดกลยุทธ์ที่แตกต่างกันออกไป

โครงสร้างของการกระจายระหว่างประเทศ
โครงสร้างการกระจายสินค้าในแต่ละท้องถิ่นควรจะถูกให้บริการสินค้าแบบรวมศูนย์ หรือเน้นในแต่ละท้องถิ่น ทางแก้ปัญหาสองประการไม่ว่าจะเป็นการกระจายสินค้าไปยังสาขาท้องถิ่นโดยใช้ศูนย์กระจายสินค้าของเอง หรือเพื่อที่จะเน้นสินค้าคงคลังในศูนย์กระจายสินค้าของแต่ละภูมิภาค
รูปแบบแบบหนึ่งคือการที่สินค้าจะเคลื่อนย้ายโดยตรงจากการผลิตไปยังลูกค้าโดยไม่มีการใช้ตัวกลาง หรือจุดที่ต้องทำการจัดเก็บสินค้า จะทำให้เกิดต้นทุนที่ต่ำ และมีการขนส่งและระบบสื่อสารที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
ในมุมมองของห่วงโซ่อุปทาน ขอบเขตในการควบคุมโดยองค์กรที่รับผิดชอบการขายในแต่ละท้องถิ่นที่มีการกระจายสินค้า ในระบบ Classical System จะให้อิสระและการควบคุมการปฏิบัติการในแต่ละท้องถิ่น แต่ก็จะแยกส่วนต่าง ๆ ที่สำคัญออกจากห่วงโซ่อุปทานออกจากกัน ทำให้มีการจัดเก็บสินค้าคงคลังเพิ่มมากขึ้น และเกิดปัญหาในเรื่องของการปะปนกันของผลิตภัณฑ์ใหม่และเก่า

Scale และ Cross – Docking
ความต้องการของผู้บริโภคกำลังเปลี่ยนไป ผู้บริโภคมักจะนิยมซื้อสินค้าจากจุดเดียว แต่มีสินค้าให้เลือกมากมายหลายชนิด ทำให้ห้างสรรพสินค้าใหญ่ ๆ มีผู้ใช้บริการเพิ่มขึ้น ร้านค้าปลีกทั่วไปที่มีขนาดกลาง ถึงขนาดเล็กประสบกับภาวะที่ย่ำแย่ ในขณะที่ร้านดิสเคาน์สโตร์ต่าง ๆ มีอัตราการเติบโตอย่างรวดเร็ว
ปริมาณสินค้าจำนวนมาก ๆ ที่มีในร้านขายปลีกจะมีอิทธิพลต่อการกระจายสินค้าเนื่องจากจำนวนสินค้าที่มีปริมาณมากขึ้นมีการจัดส่งสินค้าไปยังร้านค้าผ่านระบบ Cross-Dock ณ ศูนย์กระจายสินค้าของร้านค้าปลีก ซึ่งจะทำให้ Supplier สามารถเคลื่อนย้าย และขนส่งสินค้าเหล่านี้ได้ง่ายมากขึ้น

การแยกการจำหน่ายออกจากการกระจายสินค้า
ปกติแล้วการกระจายสินค้าในท้องถิ่นต่าง ๆ มักอยู่ในความรับผิดชอบของฝ่ายขายในแต่ละสาขา บริษัทหลายแห่งพบว่าการจัดการกระจายสินค้าแบบรวมศูนย์จำเป็นต้องมีการแยกหน้าที่ของผ่ายขายออกจากกิจกรรมอื่นๆ
การเปลี่ยนแปลงโดยทำการกระจายสินค้าโดยตรงจากศูนย์กระจายสินค้า และส่งทางรถบรรทุกไปยังจุดปล่อยสินค้าในแต่ละประเทศซึ่งทำให้มีการปรับปรุงมากขึ้น โดยสามารถลดสินค้าคงคลังได้ประมาณ 1 ใน 3 การปรับปรุงยอดขายนำไปสู่การขยายตัวของศูนย์กระจายสินค้าซึ่งสามารถรับคำสั่งซื้อ โดยคำสั่งซื้อเหล่านี้มาจากฝ่ายขายและส่งไปยังศูนย์กระจายสินค้าขั้นที่สอง เมื่อศูนย์กระจายสินค้าได้ส่งมอบสินค้าแล้ว ศูนย์อำนวยการจะส่ง Invoice ไปให้กับลูกค้า และให้ลูกค้าไปชำระเงินผ่านทางธนาคารในท้องถิ่นนั้น ๆ
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะทำให้เกิดความเชี่ยวชาญ และการเฉลี่ยต้นทุนต่อหน่วยที่ลดลงของทั้งศูนย์กระจายสินค้าและศูนย์อำนวยการ ระบบนี้ทำให้ฝ่ายขายถูกแยกออกมาจากการปฏิบัติหน้าที่แบบเก่า หันเน้นการให้บริการกับลูกค้ามากขึ้น

ธุรกิจค้าปลีกระหว่างประเทศ
การพัฒนาระบบสารสนเทศ และการลดขั้นตอนการตรวจสอบตามเขตแดนจะเป็นปัจจัยหลักที่ทำให้ธุรกิจค้าปลีกกลายเป็นสากลมากขึ้น
โครงสร้างอำนาจต่อรองในธุรกิจค้าปลีกไม่เพียงแต่เปลี่ยนส่วนแบ่งทางการตลาดเท่านั้น แต่รวมไปถึงการเปลี่ยนโครงสร้างของเครือข่ายการกระจายสินค้า ผู้ค้าปลีกที่มีอำนาจต่อรองสูงยิ่งต้องมีการใช้ข้อมูลรวมกันมากขึ้น และรวดเร็วขึ้นโดยใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ เช่นระบบ EDI นอกจากนั้นยังอยากให้มีการส่งมอบสินค้าไปบังศูนย์กระจายสินค้าของตนโดยใช้การรวบรวมสินค้าต่าง ๆ เข้าด้วยกันแล้วทำการส่งมอบพร้อมกัน
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญ รวมทั้งการพัฒนาระบบการสั่งซื้อโดยเน้นที่ลูกค้าเป็นหลัก ผู้ค้าปลีกสามารถลดสินค้าคงคลังของตน เพิ่มการหมุนเวียนของสินค้าคงคลัง ทำให้เงินมีการหมุนเวียนดีขึ้น ส่วน Supplier จะได้รับข้อมูลที่สามารถคาดการณ์สำหรับการวางแผนการผลิตที่ดีขึ้น

การเติบโต และขยายตัวของระบบพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์
การนำเอาระบบ e-Commerce เข้ามาใช้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายประการต่อโครงสร้าง และกระบวนการกระจายสินค้า ซึ่งระบบนี้จะเป็นการสร้าง Demand หรือความต้องการซึ่งเป็นผลในคำสั่งซื้อของลูกค้า และความพึงพอใจหลังการส่งมอบสินค้า การจัดส่งและการเติมเต็มสินค้า
ระบบการเติมเต็ม (Fulfillment) จะเกี่ยวข้องกับคำสั่งซื้อของลูกค้า การส่งมอบสินค้าจาก Supplier หรือศูนย์กระจายสินค้าไปยังลูกค้า การจัดสถานะของข้อมูล และการติดตามผลหลังการขาย ปัจจัยที่เป็นข้อจำกัดอย่างหนึ่งคือระบบ Software รวมถึงต้นทุนที่ใช้ในการติดตั้งกี่ฝึกอบรมและการดำเนินการด้วย

โครงสร้างของระบบการเติมเต็มสินค้าโดยผ่านการทำธุรกรรมพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์
ระบบการเติมเต็มจะมีรูปแบบที่แตกต่างกันออกไปซึ่งตลาดจะต้องทำการพัฒนาให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง

4.โครงสร้างและกระบวนการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน

4.โครงสร้างและกระบวนการจัดการโลจิสติกส์และห่วงโซ่อุปทาน
ห่วงโซ่อุปทานเริ่มต้นมาจากลูกค้า การตัดสินใจของลูกค้าที่มีต่อสินค้า หรือบริการ การส่งมอบ และการชื่มในบริการจะช่วยให้องค์กรสามารถกำหนดลักษณะของห่วงโซ่อุปทาน และความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพ
การจัดการห่วงโซ่อุปทานจะต้องจัดการเครือข่ายที่จัดส่ง และกระจายวัตถุดิบและสินค้าที่กำลังส่งมอบและบริการที่หลากหลายเพื่อสนองความต้องการของลูกค้าในตลาดโลก
เครือข่ายนี้มักเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการจัดหา การผลิต การกระจายสินค้า การขนส่ง การติดต่อสื่อสารและระบบข้อมูล

ระบบห่วงโซ่คุณค่า
แนวคิดห่วงโซ่คุณค่าจะอธิบายลำดับของกิจกรรมที่สามารถจัดมูลค่าสำหรับการไหลของผลิตภัณฑ์กายในองค์กร

ในแต่ละขั้นตอนของกระบวนการแสดงให้เห็นถึงการจัดการที่แยกออกจากกัน และสินค้ามีการเคลื่อนตัวจากองค์กรหนึ่งไปยังอีกองค์กรหนึ่ง องค์กรแต่ละองค์กรเป็นอิสระกัน ขณะที่ความเกี่ยวพันธ์ระหว่างองค์กรต่าง ๆ จะกลายเป็นอุปสรรคในการประสานงานและการเคลื่อนตัวของผลิตภัณฑ์ อุปสรรคเหล่านี้จำเป็นต้องมีแผนกต่าง ๆ สำหรับแต่ละขั้นตอน ซึ่งลูกค้าคนสุดท้ายจะเป็นคนพิจารณาตัดสินเกี่ยวกับคุณค่าที่เกิดขึ้น

การรีเอนจิเนียริ่ง
การยกเครื่องระบบธุรกิจ (Business Process Re-engineering) เน้นการสร้างคุณค่าตลอดห่วงโซ่ของกิจกรรมต่าง ๆ แนวคิดคือ การหาวิธีการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ซึ่งสามารถแบ่งกิจกรรมต่าง ๆ ออกเป็นกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า ซึ่งบางทีอาจไม่เพิ่มมูลค่าแต่สนับสนุนการเพิ่มคุณค่า และกิจกรรมที่สูญเปล่าไม่ก่อให้เกิดคุณค่า แนวคิดนี้สามารถนำมาแก้ปัญหาของหลาย ๆ องค์กร นอกจากนี้ยังสามารถนำมาประยุกต์ใช้กับห่วงโซ่อุปทานโดยเป็นจุดเริ่มต้นในการออกแบบห่วงโซ่อุปทาน

โครงสร้างของห่วงโซ่อุปทาน
สมัยก่อนกิจกรรมต่าง ๆ เป็นตัวกำหนดองค์กรแต่ละองค์กร ขณะที่บทบาทเหล่านี้ปัจจุบันได้เปลี่ยนไป ในห่วงโซ่อุปทาน ลำดับกิจกรรมจะเป็นตัวกำหนดกระบวนการไหลของผลิตภัณฑ์ การจัดการห่วงโซ่อุปทานจะเป็นการจัดการกิจกรรมทั้งหมดให้มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความได้เปรียบทางการตลาดกับคู่แข่ง
วัตถุประสงค์หนึ่งของการจัดการห่วงโซ่อุปทานคือ การลดและขจัดต้นทุนสินค้าคงคลังที่ไม่จำเป็นออกไป ซึ่งการมีไว้ของสินค้าคงคลังมีจุดประสงค์ 2 ประการคือ เพื่อป้องกันความต้องการที่ไม่ทราบล่วงหน้ามาก่อน และเพื่อป้องกันการจัดส่งวัตถุดิบล่าช้า หรือเกิดความผิดพลาดในการจัดส่งให้กับผู้ผลิต การผลิตแบบทันเวลาพอดีเป็นตัวอย่างหนึ่งที่ผู้ผลิตมักจะเก็บสินค้าในรูปแบบสินค้าสำเร็จรูปก่อนที่จะส่งไปยังผู้กระจายสินค้า โดยจะจัดเก็บให้ใกล้กับตลาดมากที่สุดเพื่อที่จะส่งมอบให้กับลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว ขณะเดียวกัน การสั่งสินค้าเพื่อมาเติมสินค้าคงคลังจะต้องส่งมาจากฝ่ายผลิตทั้งจากผู้ผลิตและผู้จัดส่งสินค้า
กรณีที่ลูกค้าสามารถที่จะรอคอยสินค้าได้ เราไม่จำเป็นต้องมีสินค้าคงคลัง แนวคิดนี้เรียกว่าระบบดึง (Demand Pull) หรือระบบที่ผลิตสินค้าเมื่อมีความต้องการจากลูกค้า ความสำเร็จของแนวคิดนี้อยู่ที่ความรวดเร็วของการผลิต และความต้องการที่สม่ำเสมอ

กิจกรรมเหล่านี้คืออะไร
กิจกรรมเฉพาะ หมายถึงระบบในการไหลของผลิตภัณฑ์ กิจกรรมเหล่านี้ควรจะถูกรวมเข้าไว้ด้วยกันภายในห่วงโซ่อุปทานถ้ากิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้สามารถที่จะเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ได้ ซึ่งลักษณะของกิจกรรมเหล่านี้คือ

• กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้จะเกี่ยวพันกัน และมีวัตถุประสงค์ของห่วงโซ่ขณะเป็นระบบ
• กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้เป็นกิจกรรมที่สามารถจัดการได้
• เป็นกิจกรรมที่มีนัยทางเศรษฐกิจ สามารถเพิ่มมูลค่าได้ และมีต้นทุนสะสม
• หน้าที่รับผิดชอบของแผนกต่าง ๆ ภายในห่วงโซ่อุปทานไม่ควรซ้ำซ้อนกัน
• เป็นกิจกรรมที่มีลักษณะทางเศรษฐกิจ ซึ่งสร้างแรงจูงใจสำหรับธุรกิจในการที่จะสร้างความชำนาญในรูปแบบต่าง ๆ เช่น
  · การผลิตจำนวนมาก ๆ
  · การผลิตโดยเน้นกลุ่มลูกค้า
  · ความเชี่ยวชาญในงานเฉพาะอย่าง
  
  การใช้ Core Competency และ Outsourcing
  ความเชี่ยวชาญหลักขององค์กรจะเป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจ ส่วนกิจกรรมอื่น ๆ อาจจะมีการจ้างหน่วยงานภายนอกมาดำเนินการ ขึ้นอยู่กับว่ากิจกรรมนั้นจะช่วยให้องค์กรมีความได้เปรียบในการแข่งขันหรือไม่
  ความชำนาญ และการใช้ทรัพยากรจากภายนอกเป็นแนวคิดที่เสริมกัน ความชำนาญหลักจะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กร การใช้ทรัพยากรภายนอกเป็นการนำเอากิจกรรมที่ไม่ก่อให้เกิดมูลค่าไปให้องค์กรอื่นที่สามารถทำได้ดีกว่าทำแทน
  
  Scale, Scope และ Specialization
  การผลิตจำนวนมาก ๆ เป็นปัจจัยสำคัญประการหนึ่งในการกำหนดว่าเมื่อไหร่จำเป็นต้องใช้บริษัทภายนอกเข้ามาช่วยในการผลิต โดยการผลิตจำนวนมากเพื่อลดต้นทุนต่อหน่วย (Economy of Scale) ซึ่ง Economy of Scale จะหมายถึงการลดต้นทุนโดยใช้เครื่องจักรที่มีอยู่ทำการผลิตผลิตภัณฑ์หลากหลาย ในแง่ของห่วงโซ่อุปทาน กิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้สามารถที่จะใช้องค์กรภายนอกมาดำเนินงาน เนื่องจากปริมาณการผลิตน้อยกว่าที่จะทำการผลิตเอง
  ธุรกิจหลายอย่างอาจจะถูกบังคับให้ดำเนินงานในช่วงต้น ๆ ของการผลิต การใช้บริษัทภายนอกอาจจะใช้ในขั้นตอนต่อมาภายใต้เงื่อนไขของจำนวนการผลิต ซึ่งธุรกิจต่าง ๆ ควรจะใช้องค์กรภายนอกก็ต่อเมื่อไม่สามารถบรรลุถึงการลดต้นทุนต่อหน่วย และความชำนาญเป็นอีกเหตุผลหนึ่งในการใช้ทรัพยากรภายนอก ซึ่งจะทำให้องค์กรได้รับประสบการณ์ และการเรียนรู้อย่างมีประสิทธิภาพ
  
  การวางสินค้าคงคลังให้ใกล้ตลาดในช่วงเวลาที่เร็วที่สุด
  มีปัจจัยอยู่ 2 ประการที่เกี่ยวข้องในเรื่องของเวลาที่ใช้ในห่วงโซ่อุปทานคือ Speculation และ Postponement
  - Speculation หมายถึงกิจกรรมของการผลิต และการวางสินค้าคงคลังให้ใกล้ตลาดในช่วงเวลาที่รวดเร็วที่สุด เพื่อลดต้นทุนของห่วงโซ่อุปทาน
  - Postponement เป็นการทำให้เปลี่ยนแปลงในรูปของสินค้าล่าช้าออกไปจนกระทั่งบริษัททราบความต้องการของลูกค้าจึงทำการผลิต
  
  นโยบาย Speculation นี้สามารถลดต้นทุนการผลิต เนื่องจากต้องผลิตเป็นจำนวนมาก ๆ และทำการผลิตอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งสามารถลดต้นทุนการขนส่งเพราะทำการขนส่งในปริมาณมาก ๆ ซึ่งถ้านโยบายนี้มีการจัดการที่ดีจะทำให้บริการลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะตรงกันข้ามกับนโยบาย Postponement คือมีเป้าหมายเพื่อที่จะลดสินค้าคงคลัง แต่จะทำให้ต้นทุนการผลิตสูงขึ้นเนื่องจากผลิตทีละไม่มาก รวมทั้งต้นทุนทางการกระจายสินค้า และต้นทุนการให้บริการที่สูงขึ้น
  
  กลยุทธ์หลัก ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ Speculation และ Postponement คือ
  1. Speculation การผลิตสินค้าแต่เนิ่น ๆ
  2. Manufacturing Postponement การหน่วงการผลิต
  3. Logistics Postponement การหน่วงระบบโลจิสติกส์
  4. Full Postponement
  
  Full Postponement โดยทั่วไปหมายถึงการมีจุดเก็บสินค้าไว้หลายจุด โดยระดับสินค้าคงคลังเป็นตัวกำหนดกระบวนการผลิต ข้อเสียหลัก ๆ คือ มีต้นทุนของอุปกรณ์ต่าง ๆ และสินค้าคงคลังในระดับสูง ต้นทุนของสินค้าคงคลังไม่ใช่แค่ต้นทุนด้านการเงิน แต่ยังรวมไปถึงการล้าสมัยของตัวสินค้า การสูญหายระหว่างการจัดเก็บ และการขนย้าย
  
  การหน่วงด้านโลจิสติกส์ (Logistics Postponement)
  เรียกอีกอย่างว่ากลยุทธ์การหน่วงการจัดส่ง และการกระจายจนกว่าจะมีความต้องการของลูกค้า เป็นการรวมสินค้าคงคลังไว้ในคลังสินค้ากลาง และศูนย์กระจายสินค้าจะถูกใช้กระจายสินค้าไปยังตลาดท้องถิ่น ข้อดีของกลยุทธ์นี้คือลดสินค้าคงคลัง และช่วยให้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละคน รวมทั้งผลิตสินค้าได้หลากหลายชนิดมากขึ้น ทำให้เกิดการผลิตในปริมาณมากเพื่อลดต้นทุนต่อหน่วย และทำให้เกิด Economy of Scope มากขึ้น ซึ่งกลยุทธ์นี้จำเป็นต้องมีการวางแผนล่วงหน้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ และต้องมีการเลือกสถานที่สำหรับการจัดตั้งศูนย์กระจายสินค้า หรือแม้กระทั่งการกำหนดตำแหน่งที่ตั้งของโรงงาน ซึ่งข้อเสียคือเวลาที่ล่าช้าสำหรับขั้นตอนสุดท้ายของการผลิต และสูญเสียการควบคุมขบวนการผลิต
  
  ความหมายของ Full Postponement
  คือการหน่วงการผลิตจนกระทั่งได้รับคำสั่งซื้อ การหน่วงจะถูกพิจารณาอย่างต่อเนื่องตั้งแต่การหน่วงการผลิตขั้นต้น ไปจนถึงการผลิตชิ้นส่วนต่าง ๆ ข้อดีคือการลดสินค้าคงคลัง และมีความยืดหยุ่นในการผลิตสูง ข้อเสียคือมีต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้น ซึ่งกลยุทธ์นี้จำเป็นต้องใช้อุปกรณ์ที่มีเทคโนโลยีสูงในกระบวนการผลิต
  
  ปัจจัยที่เป็นตัวกำหนดกลยุทธ์แบ่งออกเป็น 3 ประเภทคือ
  1. ผลิตภัณฑ์ รวมไปถึงวงชีวิตของผลิตภัณฑ์ การออกแบบผลิตภัณฑ์
  2. ความต้องการของตลาด จะเกี่ยวข้องกับการให้บริการ ข้อกำหนดต่าง ๆ สำหรับเวลาการส่งมอบ การผลิตในจำนวนมาก ๆ โดยเน้นการผลิตที่หลากหลายเพื่อลดต้นทุนการผลิต
  3. การจัดส่ง

3.บทบาทและความสำคัญของห่วงโซ่อุปทาน

3.บทบาทและความสำคัญของห่วงโซ่อุปทาน
แนวคิดของห่วงโซ่อุปทานเน้นในเรื่องความสำคัญในการปฏิบัติการของธุรกิจ กรอบแนวคิดของห่วงโซ่คุณค่า แบ่งเป็น 3 ประเภทหลัก ๆ ดังนี้
- การพัฒนาผลิตภัณฑ์
จัดเป็นหัวใจของธุรกิจ ซึ่งเป็นตัวกำหนดว่าสินค้า หรือบริการประเภทไหนที่องค์กรจะผลิต และทำการแข่งขันในตลาดอย่างไร

- ความสัมพันธ์กับลูกค้า
การไหล หรือการเคลื่อนตัวซึ่งห้อมล้อมกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับตลาด ไม่ว่าจะเป็นการขาย การส่งเสริมการตลาด การสนับสนุนการขาย และการวิจัยตลาด

- ห่วงโซ่อุปทาน
เป็นการไหลของวัสดุ และทรัพยากรต่าง ๆ เพื่อผลิต และจัดส่งผลิตภัณฑ์ไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย

กิจกรรมหลักเหล่านี้มักจะมีการดำเนินการแยกเป็นอิสระต่อกัน แต่ทุกกระบวนการจะมีเป้าหมายเดียวกันคือเพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

คำนิยามห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นการรวมกันของการวางแผน และการจัดการในทุก ๆ กิจกรรมซึ่งมีส่วนเกี่ยวข้องในการจัดซื้อจัดหา กระบวนการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ การจัดการ โลจิสติกส์ และยังรวมไปถึงการประสาน และร่วมมือกันระหว่างสมาชิกในโซ่อุปทาน ซึ่งประกอบไปด้วย Supplier ลูกค้า หรือผู้ให้บริการลำดับต่าง ๆ สาระสำคัญก็คือ การจัดการโซ่อุปทานเป็นการจัดการในเรื่องของการจัดหา และความต้อการภายใต้ความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท
การจัดการโซ่อุปทานเป็นการบริหารการทำงานร่วมกันระหว่างกิจการที่อยู่ในสายการผลิตตลอดสาย ตั้งแต่ต้นกระบวนการผลิตไปจนจบกระบวนการที่ผู้บริโภค โดยการแบ่งปันข่าวสารข้อมูลที่จำเป็น และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดร่วมกัน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการลดต้นทุนให้ต่ำที่สุด และตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้สูงสุด

ลักษณะของห่วงโซ่อุปทาน
- ห่วงโซ่อุปทานเป็นกระบวนการที่สมบูรณ์สำหรับการจัดสินค้า และบริการไปสู่ผู้ใช้ขั้นสุดท้าย
- ความเป็นสมาชิกรวมถึงทุก ๆ ฝ่ายไม่ว่าจะเป็นการปฏิบัติการที่เกี่ยวกับโลจิสติกส์ตั้งแต่ผู้จัดส่งวัตถุดิบเริ่มต้นจนกระทั่งถึงผู้ใช้ขั้นสุดท้าย
- ขอบเขตและการปฏิบัติการห่วงโซ่อุปทานรวมถึงการจัดหา การผลิตและการกระจายสินค้า
- การจัดการได้มีการขยายขอบเขตออกไปตลอดทั้งองค์กร ซึ่งจะรวมการวางแผน และการควบคุมตลอดจนการปฏิบัติการของแต่ละหน่วยงานต่าง ๆ ขององค์กร
- สมาชิกทั้งหมดสามารถเข้าถึงระบบข้อมูลทั่วไป ซึ่งจะช่วยให้มีการประสานงานที่ระหว่างองค์กรต่าง ๆ
- องค์กรที่เป็นสมาชิกสามารถบรรลุเป้าหมายของแต่ละองค์กร ซึ่งขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานโดยรวม

กรอบแนวคิด
แนวคิดในระยะแรก ๆ ซึ่งปัจจัยต่าง ๆ มีผลกระทบน้อย และไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง โดยจะมีองค์ประกอบหลัก ๆ 3 ส่วนคือ 1. กิจกรรมต่าง ๆ 2. การจัดการ 3. กระบวนการ และการดำเนินการ ซึ่งทั้งหมดถูกเชื่อมโยงเข้าเป็นห่วงโซ่ของกิจกรรม และการตัดสินใจ
ภายใยห่วงโซ่นี้ถูกเชื่อมโยงเข้ากับสิ่งแวดล้อมของกลุ่มบริษัทซึ่งเป็นตัวกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และยังมีสิ่งแวดล้อมภายนอกของอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และประเด็นทางการเมืองระดับท้องถิ่น และระดับโลกมาเป็นผลกระทบด้วย
การจัดการและกระบวนการจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทาน ทำให้ห่วงโซ่อุปทานเป็นระบบที่มีการเคลื่อนไหวมากขึ้นโดยกิจกรรมต่าง ๆ เหล่านี้จะมีการปรับ หรือดัดแปลงเพื่อเพิ่มมูลค่าใหกับกระบวนการไหลของสินค้า กิจกรรมต่าง ๆ สามารถถูกนำมาจัดใหม่โดยเรียงลำดับเพิ่มเติมให้เกิดประสิทธิภาพ หรือประสิทธิผลในการจัดการ

กระบวนการห่วงโซ่อุปทาน
กระบวนการห่วงโซ่อุปทานแบ่งออกเป็น 5 กระบวนการหลักดังต่อไปนี้
1. ผลิตภัณฑ์
การออกแบบผลิตภัณฑ์จะเป็นตัวกำหนดขั้นตอนการผลิต รวมทั้งกำหนดความต้องการเกี่ยวกับกิจกรรมโลจิสติกส์ ไม่ว่าจะเป็นการขนส่ง การจัดเก็บสินค้าคงคลัง และช่วงเวลาการส่งมอบ เป็นต้น
2. การผลิต และกระบวนการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง
สามารถเพิ่มมูลค่าให้กับการเคลื่อนย้ายสินค้า ทั้งนี้วิธีการและขั้นตอนการผลิตสามารถมีอิทธิพลต่อการจัดเก็บสินค้าคงคลัง การขนส่ง และเวลาการส่งมอบ
3. การจัดหา
การจัดซื้อ และจัดหาสามารถเชื่อมโยงการผลิตเข้าด้วยกัน ซึ่งจะทำให้ฝ่ายจัดซื้อกลายเป็นเสมือนผู้จัดการที่อยู่นอกฝ่ายผลิต
4. การกระจายสินค้า
เป็นกิจกรรมหนึ่งที่เชื่อมโยงระหว่างการผลิต และตลาดเข้าไว้ด้วยกัน โดยจะมีอิทธิพลต่อการให้บริการ และประสิทธิภาพของระบบโลจิสติกส์
5. การจัดการความต้องการ
รวมไปถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับตลาด ไม่ว่าจะเป็นการพยากรณ์ความต้องการของลูกค้า กระบวนการสั่งซื้อสินค้า กิจกรรมการประสานกับตลาด และสนับสนุนการขาย

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน
- บูรณาการแต่ละกิจกรรมให้ใหญ่ขึ้น โดยแต่ละองค์กรมีการจัดการทรัพยากรในแต่ละขั้นตอน กำหนดวัตถุประสงค์ของตัวเอง
- ประสานงาน เพื่อทำให้ความต้องการของตลาด และคำสั่งซื้อสามารถมองเห็นได้ตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน
- การจัดการทรัพย์สินตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะสินค้าคงคลัง เพื่อให้บริการลูกค้า และลดต้นทุน

แนวคิดของห่วงโซ่อุปทานจะเป็นมากกว่าการประสานงาน และการจัดการสินค้าคงคลังจำเป็นต้องใช้กลยุทธ์เพื่อสร้างมูลค่าในสายตาของลูกค้า และยังนำมาใช้เป็นกรอบการจตัดสินใจเกี่ยวกับการใช้ทรัพยากร การบูรณาการองค์กรต่าง ๆ เข้าด้วยกันและออกแบบกระบวนการ ซึ่งจะทำให้เป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรเป็นสิ่งที่เกิดขึเนได้ยาก แต่การลอกเลียนแบบทำได้ยากกว่า

สิ่งแวดล้อมใหม่ของการบริหารระบบโลจิสติกส์ระดับโลก
จะมีการเปลี่ยนแปลง 5 ประการคือ
1. การเปลี่ยนแปลงในเรื่องของลูกค้า
ความต้องการของลูกค้า และการนำเสนอผลิตภัณฑ์ หรือบริการ จะกลายเป็นเรื่องที่ยากมากขึ้น ซึ่งจะนำไปสู่การสั่งซื้อโดยตรง การผลิตสินค้าหรือบริการที่อยู่บนพื้นฐานความต้องการของลูกค้า และการส่งมอบให้ทันเวลาที่ลูกค้าต้องการ
2. การหดตัวของการผลิตแบบแมสโปรดักชั่น
ในอุตสาหกรรมการผลิตหลาย ๆ แห่งได้เปลี่ยนรูปแบบจากการผลิตจำนวนมาก ๆ เพื่อลดต้นทุนเฉลี่ยต่อชิ้นให้ต่ำลง มาเป็นการผลิตที่เน้นงานฝีมือ สิ่งที่สะท้อนให้เห็นความต้องการของตลาด และมีการแบ่งส่วนตลาดมากขึ้น การตลาดเฉพาะกลุ่มจะกระตุ้นให้มีการผลิตสินค้าที่เป็นเอกลักษณ์ จะมีการผลิตที่ใช้เวลาอันนั้น และมีความยืดหยุ่นมากขึ้นซึ่งจะกระตุ้นให้มีการเปลี่ยนแปลง โดยนำเอาระบบคอมพิวเตอร์มาใช้ในกระบวนการผลิตมากขึ้นด้วย
3. แนวคิดการจัดเก็บสินค้าคงคลังให้น้อยลง
การผลิตสินค้าในปริมาณน้อยจะช่วยให้ประหยัดต้นทุนในการถือสินค้าคงคลัง ซึ่งจะช่วยให้เกิดความยืดหยุ่นในการผลิต และกระจายสินค้า
4. การพัฒนาในการทำธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์
จะทำให้เกิดประสิทธิภาพในด้านต่าง ๆ มากขึ้น เช่นการจัดซื้อจัดหา ซึ่งจะพบว่าห่วงโซ่สั้นลงทำให้เกิดการตอบสนองดีขึ้น
5. องค์กรมีขนาดเล็กลง